La psychologie explique pourquoi les managers retiennent parfois davantage vos erreurs que vos réussites : le cerveau humain accorde naturellement plus d’attention aux risques, aux pertes et aux événements inattendus qu’aux succès. Avez-vous déjà travaillé dur pendant des mois, mené à bien des dizaines de projets avec succès, puis commis une erreur qui semblait devenir le centre de toutes les attentions ? Beaucoup d’employés ont le sentiment que les managers se souviennent beaucoup plus clairement de leurs erreurs que de leurs réalisations.
La psychologie suggère que cette perception s’explique souvent par des biais cognitifs bien étudiés plutôt que par une simple injustice. Le cerveau humain accorde naturellement davantage d’attention aux événements qui signalent un risque, une incertitude ou une perte potentielle. Comme les managers sont responsables du respect des délais, du maintien de la qualité et de la résolution des problèmes, les erreurs ressortent souvent davantage. Cela ne signifie pas que le bon travail passe inaperçu. La recherche suggère plutôt que le cerveau accorde simplement une plus grande priorité mentale aux événements négatifs qu’aux résultats attendus.
L’une des principales explications est le biais de négativité, un concept largement étudié par les psychologues Roy Baumeister, Paul Rozin et d’autres chercheurs. Le biais de négativité désigne la tendance des expériences négatives à avoir un impact psychologique plus important que les expériences positives.
Par exemple, si un employé soumet avec succès 40 rapports mais commet une grave erreur dans l’un d’entre eux, cette erreur peut recevoir beaucoup plus d’attention parce qu’elle représente un problème potentiel. D’un point de vue évolutif, le fait de prêter attention aux menaces a aidé les humains à survivre. Ne pas détecter un danger pouvait avoir des conséquences bien plus graves que de passer à côté de quelque chose de positif.
Les psychologues du travail expliquent que les managers sont souvent évalués en fonction de leur capacité à prévenir les problèmes. Leurs responsabilités comprennent notamment :
- Respecter les délais
- Éviter les pertes financières
- Maintenir la qualité
- Gérer la satisfaction des clients
En conséquence, les erreurs deviennent naturellement des signaux importants qui nécessitent une attention particulière. Par exemple, si une plainte d’un client résulte d’un détail négligé, un manager peut passer beaucoup de temps à analyser cette erreur, non pas parce que les succès précédents n’avaient aucune valeur, mais parce que la prévention des problèmes futurs fait partie de son rôle.
Une autre explication vient de la théorie des perspectives (Prospect Theory), développée par le psychologue Daniel Kahneman, lauréat du prix Nobel, et l’économiste Amos Tversky. Cette théorie suggère que les individus réagissent généralement plus fortement aux pertes qu’à des gains de valeur équivalente.
Imaginez un employé qui contribue à générer 10 000 dollars de valeur sur plusieurs mois, mais qui provoque accidentellement un problème coûtant 500 dollars. Même si le bilan global reste largement positif, la perte immédiate reçoit souvent davantage d’attention, car les pertes ont tendance à être ressenties plus fortement que les gains.
Selon l’heuristique de disponibilité, les individus évaluent les événements en fonction de la facilité avec laquelle ils peuvent s’en souvenir. Les erreurs impliquent souvent :
- Du stress
- Des conversations urgentes
- Des réactions émotionnelles
- Des résultats inattendus
Ces caractéristiques rendent les erreurs plus faciles à retenir que les succès routiniers. Par exemple, une présentation qui s’interrompt en raison d’un problème technique peut rester très présente dans la mémoire d’un manager, tandis que dix présentations parfaitement réussies peuvent progressivement s’estomper parce que rien d’inhabituel ne s’y est produit.
Les psychologues soulignent également le rôle de la théorie de la violation des attentes. Lorsque les employés sont constamment performants, les managers commencent à considérer ce niveau de performance comme normal. Le travail réussi devient alors la norme.
Une erreur, en revanche, rompt avec ces attentes et attire immédiatement l’attention. Par exemple, si un employé habituellement très fiable manque soudainement une échéance importante, le caractère inattendu de l’événement le rend particulièrement mémorable.
Dans certains cas, le biais de confirmation joue également un rôle. Si un manager a déjà l’impression qu’une personne a des difficultés d’organisation, les erreurs futures peuvent attirer davantage son attention parce qu’elles semblent confirmer cette croyance.
L’inverse peut également se produire. Les managers qui considèrent un employé comme très fiable peuvent percevoir ses erreurs occasionnelles comme des incidents isolés plutôt que comme des signes de mauvaise performance.
C’est pourquoi les psychologues du travail encouragent les managers à utiliser des évaluations objectives de la performance plutôt que de s’appuyer uniquement sur leurs souvenirs.
Les recherches sur le leadership montrent que les managers efficaces s’efforcent activement de lutter contre le biais de négativité. De nombreuses organisations encouragent ainsi les dirigeants à :
- Célébrer régulièrement les réussites
- Donner des retours positifs en temps opportun
- Tenir des registres écrits des performances
- Réaliser des évaluations de performance équilibrées
Par exemple, certains managers tiennent tout au long de l’année un "registre des réussites" afin de s’assurer que les réalisations sont prises en compte au même titre que les erreurs. Cette approche peut conduire à des évaluations plus équitables et à une plus grande motivation des employés.
Cependant, les psychologues du travail soulignent qu’un leadership efficace consiste à reconnaître à la fois les points forts et les domaines à améliorer. Les employés en bénéficient davantage lorsque les retours reflètent l’ensemble de leur performance plutôt que de se concentrer uniquement sur les moments où quelque chose s’est mal passé.
